Comment élaborer un programme de rémunération variable selon la productivité

Dans un contexte de croissance, de compétitivité et de changement, maintenir la cohésion de ses effectifs avec les ambitions du plan d'affaire est un défi quotidien : le dirigeant
moderne doit repenser sa manière d'attirer, de motiver et de fidéliser les bonnes recrues.
Financière ou non financière, la rémunération variable devient incontournable comme outil de reconnaissance, mais surtout comme moteur de la productivité individuelle et collective.

L'intéressement aux résultats, le partage des fruits de l'expansion, la formation et le
développement de l'employabilité, l'équilibrage vie professionnelle / vie privée sont des
options qui séduisent. Pour autant, l'introduction de tels changements affecte l'entreprise
dans son ensemble, dont :

1. les valeurs et principes de gestion au cœur de la culture d'entreprise,
2. les structures et outils d'évaluation de la performance individuelle et collective,
3. le tableau de bord du dirigeant permettant de piloter les conséquences financières,
   sociales et administratives d'un tel projet.

Au cours de la formation, les participants ont l'occasion de concevoir une grande partie de leur plan projet et d'en valider la faisabilité. Pour cela, ils sont entraînés à :

1. planifier la mise en place du dispositif de rémunération variable cohérent avec leur
   projet d'entreprise,
2. chiffrer la mise en place du projet,
3. prendre en compte les contraintes et évaluer les risques (technique, financier,
   réglementaire, social : résistance au changement…) à mettre sous contrôle,
4. anticiper sur le retour sur investissement et planifier les retombées quantitatives
   et qualitatives du projet,
5. structurer la mise en place des outils de contrôle et de suivi pertinents;
6. établir un plan de gestion du changement adapté amenant chaque employé à accepter les nouvelles règles du jeu.

Fondements théoriques et résultats des plus récentes recherches

• L'Enquête sur le Milieu de Travail et les Employés (EMTE)
• L'éducation des adultes et ses répercussions sur leurs salaires
• Les pratiques favorisant la participation des employés

Exemples d'applications

• Le cas d'une grande Entreprise Multinationale
• Le cas d'une PME Québéquoise
• Le cas du secteur public

Alternance de témoignages d'expert, d'exposés-débats, de démonstrations d'outils,
d'exercices d'application, de simulations et études de cas.

La formation s'appuie sur la dynamique initiée en amont par nos consultants en \ intégration des méthodes avec chacun des participants, et la production des plans-projets comme fil conducteur de l'activité pédagogique.

Ce cours s'adresse aux Directeurs d'entreprises souhaitant intégrer la rémunération variable
comme moteur de productivité pour tout ou partie de leurs effectifs. Ce cours ne se limite pas à lister toutes les formes de rémunération variable et toutes les bonnes pratiques pour mieux les introduire. Il vous enseigne la méthode, et vous procure les outils pour mettre en œuvre le projet de mise en place d'une politique de rémunération variable.

Étape 1

Repérer dans le plan d'affaires les buts, missions, valeurs et objectifs poursuivis
servant de cadre à la mise en place de la rémunération variable :

Rémunération variable et stratégies génériques (Michael Porter) :

• La domination totale par les coûts
• La différenciation
• La focalisation

Rémunération variable et culture d'entreprise :

• Culture de clan
• Culture de marché
• Culture participative

Rémunération variable et cycles de l'entreprise :

• Cycle de vie du marché,
• cycle d'exploitation des produits,
• cycle budgétaire de l'entreprise,
• cycle du management de la performance des employés.

Étape 2

Recenser les formes (et formules) de rémunération variable pertinentes :

La rémunération :

• directe ou globale,
• immédiate ou différée,
• au mérite ou à l'ancienneté
• en fonction des compétences acquises ou démontrées

Les régimes :

• basés sur le rendement individuel
• incitatifs de groupes
• appliqués aux équipes de travail

Les services et privilèges offerts aux employés :

• Les formes de reconnaissance :
  • non pécuniaires
  • matérielles
• Les programmes :
  • d'aide aux employés
  • d'équilibre travail - famille
  • d'avantages à l'intention des cadres
• Le compte épargne temps
• L'épargne salariale
• Les clauses dorées d'emploi

Étape 3

Déterminer les standards de productivité pertinents et sélectionner les indicateurs à mesurer :

Les standards de productivité :

• définitions et exemples : par métier, service, équipe
• autres exemples par unité de travail (bureau, chantier, magasin, filiale, unité de production..)
• profondeur et durabilité des standards de productivité

Choisir et hiérarchiser vos indicateurs de suivi :

• Indicateurs de résultat ou de progression
• Indicateurs de pilotage ou de reporting
• Indicateurs synthétiques ou indicateurs ciblés

Étape 4

Assigner à chaque poste ses standards de productivité et formules de rémunération :

• Les dirigeants
• La force de vente
• Le personnel de production
• Les postes administratifs
• Les expatriés

Étape 5

Identifier les freins et la résistance à la rémunération variable et les transformer
en leviers du changement :

Préalable : pour ou contre la rémunération variable ?

• Intégrer la hiérarchie des besoins (Maslow) dans la politique
• Intégrer l'équité salariale dans la politique de rémunération variable
• Intégrer les phases de deuil et de changement (Kubler-Ross) dans la mise en place de la politique de rémunération variable

Étape 6

Établir les structure de pilotage et de contrôle de la rémunération ET de la productivité :

• Nécessité d'un outil global de pilotage et de contrôle des performances
• Comment utiliser les synthèses et tableaux de bord existants
• Harmoniser les tableaux de bord aux autres outils du contrôle de gestion

Étape 7

Planifier le changement : communication, information, formation, entretien de fixation
d'objectifs, entretiens opérationnels et revue d'objectifs, mesure des résultats et
sanctions/bonifications :

Le rôle de communication de la DG pour un déploiement top - down de la politique :

• au-delà de l'individualisation,
• la personnalisation de la rémunération

Gérer la remontée bottom-up de l'information :

• inventaire des situations difficiles et études de cas.